某中心（以下简称中心）2001年购入OA系统，三年多了，但是至今尚未围绕OA系统形成新的工作和管理模式，OA形同虚设。工作效率没有任何提高，更谈不上投资回报了。为此我们通过调查问卷、访谈的形式对中心员工进行了广泛调研，旨在发掘中心OA使用不力的原因，推动OA在中心的应用，提高中心整体工作效率。另一方面，OA是手段，不是目的。因此，借助本次调研，我们力图了解与发现中心的管理问题，并寻找解决问题的办法，为中心领导的管理决策提供参考意见。

    事实上，根据我们的咨询经验，国内OA应用不成功的例子屡见不鲜，暴露出的问题也大同小异。本文试图总结带有共性的问题并分析原因。

    中心OA应用的基本情况

    三组基本数据

　　
    初步的分析与结论

    根据以上三组数据很容易得出关于中心OA应用现状的以下结论：

    绝大多数人不经常使用中心的OA系统；

    在少数的使用中心OA系统的人当中，大多是人浏览电子公告，其他功能的应用都非常少，而实际上，电子公告也已经将近半年没有更新了；

    “信息量太小”、“不用工作也没受什么影响”是造成这种现状的最主要原因。当然了，没人用自然信息量小，信息量小自然也就没人用。这不是最根本的原因。而“不用工作也没受什么影响”确实非常重要，它说明中心目前还没有建立起OA系统与员工工作之间的联系。没有必然的联系，当然也就没有使用它的必要性了。但是，随着中心人员规模的不断扩大，不使用OA对工作效率带来的影响将会越来越大。

    困惑

    OA，包括其他的信息系统，都是辅助管理、提高管理效率的手段，使用OA不是最终目的。换句话说，OA的使用和完善必然是建立在管理基础之上的。好的信息系统一方面应该适应中心的管理方式，另一方面通过信息系统可以优化和完善原有的管理流程。因此，通过OA调研，研究并发现管理问题，目的是从根本上提升中心的管理水平。经过最近一段时期的调研，我们总结出中心以下几方面的管理问题。这些问题有些是与OA有关的，有些是可以通过OA加以解决的，但有些也是纯粹的管理问题，与OA没有直接关系。但我们认为这些问题都有必要引起重视，中心员工规模不断在扩大，业务规模进一步扩大，有些问题如果不及时解决，现在影响还不算大的问题将会就可能汇演变成大麻烦。

    ·资源共享问题

    在调研中，几乎所有的访谈对象都会或多或少地提到以下几个疑问：

    “别人知道的我不知道！”

    “谁知道什么？我该问谁？”

    “可以和谁交流？”

    “文件都在哪里？”

    “谁的文件最准确？”

    ·别人知道的我不知道！

    中心承担着当地市政府两项重大信息化工程任务，中心所做的主要工作体现在制定相关标准规范、组织、协调、管理等方面。大量的时间用于中心内部部门间的沟通、和其他政府相关部门沟通、和不计其数的开发商供货商沟通，每个人都会组织或参与大量的会议、调研、拜访等活动。每个人每一次的沟通都会获得大量的信息，同时也会产生自己的分析判断，毫无疑问，这些信息是我们工作中每一项决策的基础，但当前的问题是，这些信息没有被有效的记录下来。只有极少数的会议有会议纪要。大多数人参加会议后，往往仅仅以口头传授方式告诉其他没有参加会议的同事，甚至同事不问也就不说。

    以会议为例，既然各种各样的会议承载了我们相当大一部分工作信息，那么极少数的会议纪要自然不能满足信息传播的需要。口头传播当然更不能满足需要，需要了解会议内容的同事不太可能同时在场听参会者的传达。那么参会者能够耐心地一遍又一遍地给不同的人传达会议信息吗？能保证给每一个人传达的都一样吗？时间长了能保证不忘掉全部重要的信息吗？当发现遗忘的时候能保证有兴趣翻看自己长年累月积累下来的厚厚的笔记本吗？即使有兴趣，能保证从杂乱手写的笔记中高效率地找到需要的信息吗？显然，这些问题的答案通常都是否定的。

    仍以会议为例，会议的信息可分为两类，结论性信息和过程性信息。每次会议都可以用几句或几段概括性的话归纳出会议结果。过程性信息指会议讨论过程中的详细内容，甚至包括每个人的发言，这些信息通常不出现在会议纪要当中（如果有会议纪要的话）。很显然，这两类信息都是有必要被记录并长期保存下来。过程性信息往往容易被忽视，在参会者口头传达会议信息时，通常重点说结论。但要了解某个事件的来龙去脉，不同人的不同观点、倾向，尤其是在会议没有明确结论的情况下，详细地记录并传播过程性信息是非常必要的。而对于中途介入事件的人员，比如中心领导班子调整、新员工加入，共享这些信息的重要性就更加可想而知了。另一方面，由于业务发展需要，中心的部门调整、人员流动是客观存在的，如果信息知识被记在自己的脑子里，或者笔记本上，那么造成信息跟着人走。当问出谁掌握某项信息时（假设能问出来），如果这个人离开中心了，信息自然找不回来了；如果没走出中心，那就找到他，在他有时间的情况下从他的大脑中挖掘出遗留下来的那部分相关记忆。

    大量的信息、知识被保留在了个人的极少会被再次翻阅的笔记本中，哪怕没有个人记忆的损失，别人要想得到这些信息、知识必然要重复地投入时间、精力、物资。可想而知，没有详细地记录信息、恰当地存储信息、有效地共享信息（当然是在许可范围内）的后果是多么严重。今天，在中心的现实状况是：很多会议没有纪要，甚至包括每周工作例会。即使有会议纪要，但没有恰当地存储和有效地共享，日后查找非常麻烦，尤其是跨部门。所有的会议记录、调研记录、访谈记录都保存在个人的笔记本上，没有录入电脑，更谈不上共享。这样造成了，“我没参加会，我不知道”，“那次调研我没去，我不知道”，总而言之，“别人知道的我不知道！”。

    ·谁知道什么？我该问谁？

    通常中心的员工不了解其他同事的专长，同样，这种情况更多地发生在跨部门。另外，中心负责的工程庞大，涉及面广，头绪繁多，当员工想了解某事的来龙去脉，尤其是以前的事时，经常不知道该找谁，因为不知道谁负责什么，更谈不上知道谁以前负责什么。每一次会议、每一个活动后都没有产生电子文档，当然也无从知道哪些人参加了哪些会议，哪些人对哪些事比较了解。难怪在调研中，会有人苦恼地告诉我们，“我不知道谁知道什么，有问题的时候该问谁！”。当然，总不能每次都找主管领导吧，一方面领导并不总有时间回答你的问题，另一方面，领导很可能也有同样的问题呢。

    这种情况的后果是，工作效率低，每个人不得不花更多的时间熟悉情况，每个人工作时间上的损失是一方面，中心整体上的工作效率的损失则更大，员工数量越大越是如此。

    ·可以和谁交流？

    连谁知道什么、该问谁都不知道，自然更不知道和谁交流。谁都知道应该在工作中不断的学习，学习后应该有交流，只有交流才能相互带动，促进深入理解有关信息、知识。目前，中心尚未形成团队学习的氛围。虽然每个人都在学习，但是不知道其他人都在学什么，任何都知道交流的好处，但不知道该和谁交流，个人学习效率不高，中心整体水平的提高就更受影响。

    ·文件都在哪里？

    这是一个每个人都或多或少遇到过的问题。比如关于工程前一阶段的相关文档，需求、方案、会议纪要、总结等等，为了做好下一阶段的准备，每一个人都有必要了解历史情况。但每个人都发现道，要想把这些文档都收集齐全会有多么的困难，况且有些文档是否存在也是未知数。

    而且文件命名的方式五花八门。工作时间长了每个人的电脑中都会积累大量的文档，但往往自己以前存放的文件过一段时间后找起来都要费一番功夫。比如开完了会，有人把写好的会议纪要就命名为“会议纪要”，一方面，经过一个人以上修改之后极容易搞不清最新版本；另一方面，以后再想找这个文件就很困难，因为从这种文件名称中根本看不出任何有特征的信息，往往要一个一个地打开若干个文件才可能找到想要找的文件。

    中心的项目建设周期长达若干年，如果没有全套的、时间连贯的、整理有续的文档，使人感到总是在为眼前而工作，不了解历史，难以有效地规划未来。

    ·谁的文件最准确？

    谁的文件是最终版，或者最新版？谁的文件最准确？一位受访员工对此深有感触。据他讲，在找《工程总体规划》的过程中，在某部门找到一份，在总工处找到一份，在另一部门部找到一份，每份都有所不同，不知道该以哪份为准。

    这样的问题更多地发生在部门负责人或其他普通员工身上，一般部门间没有正式的信息交流机制，很多文档通过个人来传递，权威性、安全性都不能得到保证。

    ·公文流转手工操作，费时费力

    中心作为某政府部门下属事业单位，每年都要发送和接受一定量的文档，今年到7月中旬已发文18份，收文243份。目前发文、收文都采用手工处理，工作人员的工作负担很繁重，费时费力。

目前的发文流程如下：

    撰稿人->部门领导->主管副主任->中心主任->办公室

    一般先采用电子邮件进行沟通，在确定最终稿后，执行签发手续。因为此工作涉及环节很多，一个环节关键人停顿或遗忘都可能无法发文，可能造成工作的延误。

目前的收文流程如下：

    现在采用手工传递，办公室员工带着问见到各部门走一圈，要求关键人阅读并留下签名，有时要把文件给每个部门复印一份，这样每个部门都留下一大堆复印件，造成了时间和资源的浪费。

    ·日常管理的规范性

    在本次调研中发现中心的日常管理有以下不尽人意之处：

    车辆管理，考勤管理

    车辆管理，考勤管理等制度早已经实行，但是由于缺少相应的机制和介质，因此执行起来有一定难度。据反映，目前中心员工考勤状况不佳。虽然现在会议室、用车等方面没有形成冲突，但是随着中心员工规模的扩大，如果仍然不执行管理制度的话，必然会造成管理的混乱。

    信息系统维护方面的工作缺乏制度，缺乏量化标准

    以维护计算机的工作为例，中心有系统管理员一名，当员工计算机发生故障时，就会打电话要求维修，管理员如没有其他任务就会马上检修，但当有很多计算机同时发生故障时(如发现病毒)，很有可能就会不知道谁先后，没有制度就不得不考虑人情；信息系统维护工作非常琐碎，同时和中心固定资产管理紧密相关，现在设备维护、调试、维修、甚至采购都靠一个人，没有制度和一定的管理手段，如何衡量相关工作人员的工作量，如何保证有限的设备、资源得到最充分的利用，这些都是问题；还有，员工越来越多，每台电脑是否得到了最有效的维护，据我们了解，由于近期计算机病毒泛滥，而中心负责系统维护的员工太忙顾不过来，有的员工不得不评个人经验维护电脑，有时电脑瘫痪由于经验不足要耽误两天甚至更长的工作时间。

    出路

    笔者大胆地假设，上述通过对中心调研总结出的问题实际上也是绝大多数OA应用不成功的组织所存在的问题，至少在我看到的几个单位都是如此。如果说对症下药的话，解决办法和措施也不新鲜，无外乎是建立中心电子文件柜、规范文件命名、建立相对统一固定的文件柜结构、建立知识共享体系等等，培养并建立规范的工作习惯。在执行的同时，OA系统是助力器。通过固化的程序流程可以有效地约束每个人的行为习惯，长期坚持就可以达到规范行为提高工作效率的目的。不过，执行的过程远不会有这么轻松。原有的工作模式即是习惯的结果，也有大量利益因素的影响。要想打破它简直是一种痛苦。“一把手工程”这个带有浓厚中国特色的词汇常被应用于这种状态。

    象所有的信息化工程一样，OA同样也是“一把手工程”。不夸张地说，在日常工作中实施OA这样的信息技术不亚于一场管理上的革命，没有企业"一把手"的领导与推动，这场管理革命就别想取得成功。相反，无论采用什么办法和制度，如果组织的"一把手"牵头组织，带头执行，对于组织的OA应用来说必然事半功倍。