H公司是一家以生产灯具等照明产品为核心的民营企业，可以说是“典型的中小企业”。由于产品种类多样，又适逢近两年我国“基建热”，照明产品需求强烈，公司规模膨胀迅速。从1998年1000余人很快发展到2002年的1万多员工。业务增长也达到十几倍。2002年营业额达到20多亿元。

老板的意外收获

公司老板看到自己的企业快速发展，欣喜之余是一些担忧，毕竟原来很容易掌握的公司运营情况，现在变得复杂起来。财务部有100多人，可查看某一天的财务情况，却需要半个月之后才能得到。在H公司，如果一个新人要去财务部门结账，被称为“1～2个月找不到门”。因为H公司的财务部门有十几个名称，出纳室、结算中心、会计室、工资结算办……

不仅财务管理多头、多帐，与生产和销售“几张皮”，生产、销售、库存也是“不能看”、“不能查”，查也查不清。比如有的发货单压了半年还没有出货，原因是财务没有及时将客户货款已到的信息传递给发货部门。如此造成违约赔付不说，更有多项工程定单因此失去。

好在市场局面较好，H公司不愁没有客户上门。但老板已经感到自己随时坐在火山口上。于是请了一家当地的管理顾问公司，每年付给相当的顾问费用，试图改善管理混乱的局面。其实，在管理顾问公司中，有一条不成文的办事原则—不卷入企业的人事矛盾中。而在H公司这样传统的民营企业中，帮派、亲缘关系代替行政管理制度是管理混乱的根本，所以管理顾问公司最终只成为了“形式”。然而让老板事后欣慰的是，付给顾问公司的钱没有全部打了水漂，他由此发现了一个日后改变公司局面的人，他就是目前已任公司副总裁的张坚定。

单从名字，可以感受到这个“特殊的人”的某些特点。日后的实践证明，人如其名—做的事也向他的名字一样—坚韧不拔，直奔目标。H老板当时并非是看上了他的名字，而是发现这个管理顾问有些特别，经常会在车间、仓库等一线部门转悠或与工人交谈，而别的顾问多是坐在办公室里找中层干部开会。这样的细节给注重基础工作的老板留下很好的印象。当老板决定请顾问公司走人的时候，留下了张坚定。

在读MBA的老板悄悄与这个小伙子透点底，管理顾问不行，他想尝试另外一条路—信息化管理。不曾想，这个想法正是张坚定心里在打的算盘。张坚定以前为了熟悉电脑曾经专门开了一个小电脑公司。后来，他开始痴迷起信息系统的应用起来，而能让H企业用上ERP，实现监督管理的职能，是他以员工身份在H公司上班第一天就埋下的最大的愿望。那是在2001年6月，一个生产和财务都相当混乱的民营企业，信息化管理之路就开始缓缓清晰起来。

ERP是人与管理的较量

摆在张坚定面前的当然不是一个可捏可压的泥人，要实施ERP，他首先要“闯江湖”。 在H公司，很多懂技术、懂业务的人才因为不知“江湖水的深浅”，而“死得不明不白”。对于这样复杂的人事环境，张坚定这个“外来的和尚”倒无所畏惧，他不求职位，不求多高的薪水，只是想作一个“实验”，将ERP应用在H公司中。

凭借作顾问时到处转悠打的底儿，张坚定摸出一个套路，就是“只有打破常规才有生存的希望”，按照公司的组织体系自上而下推行ERP，只有死路一条。要抓两头—对老板，“聊天就是工作，通过聊天步步铺垫，逐步灌输和改变其观念”；对于各业务部门的中层干部，跨过去，不指望他们能够出多大的力进行支持，只要他们不公开对立就可；重点的心思放在基层员工身上，消除他们害怕丢失工作的种种顾虑，帮他们学会使用计算机。为了快速推广ERP，针对不同的层次，张坚定暗地采用了不同的策略。

在一些ERP厂商频繁接触H公司的当口，鼓动老板尽量让公司中高层管理人员参加产品演示会和培训会，给他们多一些认识。在2001年12月H公司选定了T公司的ERP之后，立即开始将自己培训的8个ERP小组专职人员“撒”下去，到各个业务部门展开培训。

比如H公司有几个仓库，分散在8个地方，有的相距10多分钟的车程。所有仓库一共十几个管理员。经过事先调查，他们全部没有碰过计算机。因为不能耽误工作，给他们进行强化培训就要插空，甚至经常晚上培训。这些员工一方面担心自己丢了饭碗，一方面更不愿加班培训，认为应该做好计划慢慢培训。可原本仓库管理员就不多，要想工作和学习均在白天进行，不仅增加仓库管理人员还要增加ERP组的人手。增加员工要经过报告、审批等一系列程序，后面的工作干脆无期了。

张坚定经过反复摸索仓库管理员们的心思，认为其关键是害怕ERP项目组将来替代他们工作。于是向他们保证，ERP项目组只是帮助学习计算机的小老师，并坚持培训是必须的，不能讲按步就班。同时尽量帮他们巧妙利用零碎时间快速操练。表面看起来，这些细节实在太琐碎，然而正是这些小小事件的成功积累，才将ERP的印记一点一滴地砸入H公司这个大磨盘上。

当然，建立ERP的关键是要打好基础、实现数据的信息化管理。H公司曾经为了便于管理，在2001年初试图统一产品名称。然而最大的问题是，销售、生产、财务常常各有一套名称，统一的时候都各自强调自己的那一套最重要。为了统一编码，半年时间曾开了100多次会，也没有最后的方案。从ERP项目签订之后，在2002年1月，张坚定进行了各个部门的走访和了解，最后站出来宣布自己的决定—按照客户叫的名称编，没有商量。张坚定说，这一关虽然最后只用了一周的时间就通过了，但确是动用了他的全部解数，包括“连蒙带骗、假传圣旨”，“ERP是我们的目标，只要在朝着这个目标靠近，什么办法都要尝试。ERP不是技术的应用，而是人与管理的较量”。

在2001年3月，产品编码完成、各基层部门的培训也逐步完成之后，系统进入数据导入阶段，然后开始多次试运行。这时各业务部门需要做两套帐，既做手工帐，也做电子帐。如果说张坚定在前面的几个月的时间里已经初步练就了“刀枪不入”的本事，这时就是对这种本事的再提高。比如他听得最多的就是“你是准备把公司搞散了算是吧？”尤其当系统运行出些小毛病的时候，如果厂商没有及时赶到，所有的不满也都会泼在他一人身上。对此，张坚定倒很平静，他说“ERP如同做人，不能步步追求完美，那就活不下去了”。

开局就是占势

在2002年5月，H公司的ERP成功上线了。营销中心、技术开发中心、制造中心、品质部、供应部、财务部全部被ERP系统连接了起来。目前，老板看到的财务信息，再也不是半个月以后的“冷饭”了，打开电脑，实时查询。与H公司接触的两年时间中，张坚定从管理顾问、到H公司ERP项目组负责人，到兼H公司生产厂厂长，再到现在的公司副总裁，职位在逐步走高，而现在众多员工，包括当初众多向他泼冷水的人对他表示的尊重，不简单因为他的职位，而是他们信任他，把他当作哥们儿。这一切，因为ERP发生了作用。

张坚定根据他的体会，想要告诉业界同行的是，对ERP要有信心。实施ERP不应该以应用多少功能、多少模块为标准，而是要有一个好的“开局”，形成一个可以为信息化所用的“势”。比如，不要指望一开始什么都改，改业务流程、改员工习惯，而是要“激发人气”，让员工接受实施ERP的人，再逐步接受ERP。企业的ERP应用分为四个阶段：初级阶段，系统运行起来；第一阶段，实现业务和生产的监督控制和查询；第二阶段，与企业员工的利益联系起来，实现绩效考核；第三阶段是分析决策。只要梳理好企业的“管理土壤”，ERP成长就不是问题。2003年H公司的任务是利用信息系统开展绩效考核，同时在分公司推行ERP。张坚定这时的心愿是—停下来休息几天。