我国应用MRPⅡ/ERP系统20年来有成功的经验，也有失败的教训。因此，认真总结多年来实施ERP的经验和教训，对今后的发展策略进行深入地研究和探讨并进行有效地交流，对推动我国ERP应用是非常重要的。
　　 当前，国外把用户信息满意度UIS（User Information Satisfaction）作为MIS成功的主要因素和评价指标。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三个方面差距造成的：
　　 用户需求与开发者对需求理解之间的差距；
　　 软件设计与实施之间的差距；
　　 提供的信息服务与用户期望之间的差距。

　　由于以上三方面差距的存在，降低了系统的效用，实施的效果不理想。其实，在实施ERP时，也同样面临这样的问题。为了提高用户信息满意度应注意下面三个方面的问题：

　　关注ERP软件的成熟度
　　 ERP软件是一种特殊商品，是面向管理的应用软件。管理有两重性，即自然属性和社会属性。所谓自然属性就是制造业的生产过程是不分国界的，这也是制造业企业管理模式MRPⅡ/ERP可以应用在中国的物质基础。但管理又有其社会属性，它与社会制度、民族文化、企业的机制和运营的社会环境等有关。
　　 因此，这就要求ERP产品既要引用国外先进的管理理论，又要与我国企业的实际情况相结合。不可能用一种所谓的“标准管理模式”套用在所有的企业上。这就要求软件供应商在最大程度上提供具有先进性、灵活性和多适应性的产品，针对不同生产类型的企业具有不同的解决方案并达到一定的成熟度。一个成熟的产品，表现在系统功能的全面性和集成性，它会缩短实施周期、提升客户满意度、提高企业的管理水平和适应企业的发展，真正给企业带来效益。选择一个成熟的产品是企业实施ERP成功的前提。

　　要有合理有效的解决方案
　　 任何产品（包括ERP商品化软件）都应以满足客户的个性化需求为宗旨，那种推行“最佳模式”，用外国“最佳模式”改造国内所有企业并不是最佳的。各个企业都有自己的特点，有成功的经验，也有缺陷。特别是成功的企业，例如：海尔、邯钢、斯达等在企业管理上都有其特点和先进的管理模式，使其在激烈的市场竞争中得到生存和发展。
　　 如果用统一的模式塑造企业就会使企业失去持续发展的活力，虽然有人统计BPR失败率高，但我们对BPR应正确理解，在一定范围内进行业务流程重组对于实施ERP是必要的。因此，在企业实施ERP系统时，通过企业诊断和系统分析（需求分析），深入了解和分析企业的业务流程、需求和存在的问题，肯定和保留企业（或行业）的优势，克服企业存在的缺陷，找到真正符合企业实际情况的合理解决方案，在此方案的基础上，对商品化软件和企业业务流程进行合理调整，但这种调整是理性的，是通过认真分析和评估得出的。对用户来说，只有这样的ERP解决方案才真正贴切、实用，而又保持了先进性。

　　要有高素质的实施顾问
　　 要想提高ERP在我国实施的成功率，必须把ERP系统实施放在首位。要强调“三分技术、七分实施”的观点。实施顾问是企业请来的老师，一个好的实施顾问是实施成功的重要条件。实施顾问要有比较好的MRPII/ERP 理论知识，既要熟悉企业将要使用的ERP系统，还要对企业的业务流程有比较多的了解，特别是要对一个企业管理的全局模式有一个好的判断。这样，他就能够将这些理论知识灵活地应用到实践中去。通过调研、分析、交流，能够对企业现行管理中存在的问题，提出合理的解决方案。一个好的实施顾问应该是不断积累在实践中的宝贵经验，并把这些经验传授到其他企业的应用之中。实施顾问主要是解决两方面的问题：把握好整个项目实施的方向，与企业共同确定管理的模式；对于企业中出现的问题，能够及时准确地提出解决的方案。
　　 在努力提高用户信息满意度的同时，大家必须冷静地认识到，实施ERP一定要有所为，有所不为。在实施ERP系统的过程中，企业面临多方面的挑战。这些挑战都是在进行ERP系统实施中遇到的困难和障碍，作为企业必须清楚地认识到这一点。

　　确定清晰明确的目标
　　 要有一个明确的可行目标，明确改造企业现行手工管理中不能解决的、可提高效能的、提升整体管理水平的并在一定时期可以实现的目标，该目标要有可操作性、现实性、长远性、阶段性；认识到它是一个系统工程，需要公司内外诸多部门、诸多人员花一定量的时间和精力，做许多细致的工作；它是一个依靠自己的项目，必须是以企业人员为核心，这种担子不能交给外面的人去挑，例如，完全依赖外聘顾问或软件供应商。
　　 因此，实施的关键原则是：实施者=用户；它需要转变新的工作方式，ERP需要一种新思维和新观念，用老眼光看待新事物是不行的。原来企业存在的诸多习惯和流程并不都是合理和有效的，它的存在是受到手工管理工具的制约。ERP系统的应用将彻底改变这种制约。先进的管理思想、流程控制、数据的充分共享和信息的快速交流等，都将给企业的管理带来巨大的便捷，那些不再适应新环境要求的、落伍的东西必须得到改进或抛弃。

　　企业领导是系统中的重要一员
　　 企业领导的支持和参与是实施企业ERP成功的关键，这已被国内外的经验和教训所证实。这里的领导包括企业的中层领导在内，特别是高层领导。这项工作体现在方方面面，包括：人力、物力和资金的投入；部门和单位之间需要在统一的计划下，协调地开展工作；企业管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大调整；协调人们的思维方式和行为方式产生的阻力等。
　　 其实还有一点值得反复强调的问题：企业领导才是ERP系统的重要使用者。一个企业实施ERP系统，只是业务人员使用是不够的，不会达到最佳的应用效果，真正发挥作用是企业领导在准确、快速、全面的共享信息中，通过分析做出最佳的决策。实际上，企业领导在系统中可以清楚地了解各个部门的运行情况，通过数据的挖掘与分析，可以发现在经营管理过程中存在的问题，及时做出决策。同时，也是给具体的业务人员一种巨大的压力。在这样的氛围下，系统一定能够得到顺利地实施和高效地运行。

　　强化项目管理
　　 ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，涉及到多个部门、多种业务流程之间的互相配合和互相制约，是在同一根链条下进行协同工作，一旦某一个环节发生异常，将影响整个系统的运行。因此，在实施ERP系统过程中，加强项目管理对实施的成功具有重要作用。项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度、操作规范、作业流程和项目进度、质量的评测标准，对资源竞争予以调节，进行项目各阶段的考核和评估。只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证项目实施的成功。