S公司是一家提供网络设备零配件的小公司，员工不到50人。多年来，S公司就像绑在IT行业航空母舰上的小舢板，被动地靠7、8家设备制造商的定单艰难度日，每次获得的定单并不是很大，比如硬盘托架、磁盘模组、数据电缆、接口板等等，但型号也有几十种之多。

　　 按照过去的方式，S公司各个部门基本上是合同驱动的业务模式，生产部门、采购部门、商务部门、财务部门和技术支持部门，分别根据销售部签署的销售合同，安排自己的工作。

　　 这种方式在单子比较小、品种比较少的情况下，完全可以应付得了。而且，现在各个部门都配有计算机，大家都不同程度地采用Excel表格系统，建立了自己的数据管理系统。这些数据表格，虽然内容上各自为战、互相分割，“还是很管用的”，公司老总卢先生从报来的计划、完成报表上可以感觉得到。

　　 厂商“变脸”

　　 近几年的生意不好做了，S公司隐约地感到了一种压力。卢总说，“现在整机厂商由于整体IT形势的下滑，都在缩减自己的采购供应商，‘成本领先’战略显然不足以应付剧烈的市场竞争。”

　　 其实，令卢总真正感到危机的是，整机厂家提高了供货商甄选的资格标准，其中一个很重要的条件就是“你是否有相对完善的企业信息系统”，也就是时下流行的ERP系统。

　　 其实，厂商把有没有ERP作为一个考核的条件，主要是关心有没有与他接口的SCM系统。厂商的想法是，有了SCM系统，厂商就可以通过网上下定单，并且对配件规格、定货参数进行灵活的监控；而且，更重要的是厂商将可以动态地掌握生产和发货的进展情况。

　　 虽然“嗅”到了制造厂商对供货商态度的这种变化，但S公司还是因为“预算太紧”，没有把上ERP系统提到议事日程上来。“结果，去年的一个大单子让我们苦不堪言”，卢总说。

　　 “孤岛”体验

　　 去年年初，S公司接到某大厂的一份定单，要求在3个月内提供500套用于存储设备的硬盘模组。这对S公司可谓“天上掉下的馅饼”，公司上下非常振奋。

　　 但是，交货条件中有一条让卢总不敢掉以轻心的约束：这批货要求在60天内分5批交完，每批100件。而且，交货地点分别是国内5个不同的城市，并且厂家需要随时监控生产的进程。说白了，就是S公司要每周通报货物生产和发运的具体进展情况。

　　 按照过去的生产模式，S公司闷头生产完毕后，按合同发货就可以了。现在厂家要求“监控”整个合同履约的全过程，实在让卢总心里没底。

　　 “如果让各个部门用Excel做统计汇总，自己做给自己看，还算马马乎乎”，卢总十分清楚这些报表的“质量”。各个部门的Excel统计，都是按照自己关心的指标进行统计的，生产部门和采购部门关于材料的分类可能就不见得相同，与财务部门的材料编号也不完全一致；商务部门一般只记录每件货物的序列号，但这个序列号的编制方法，完全不同于生产厂对产品的编号，而是自成体系。
　　 如果单看某个部门的统计数据，卢总还看得明白，有时只不过把部门经理叫过来解释一下就可以了。但是，这些数据之间是什么关系，“全凭几位老总多年的经验，也就我们看得明白”，卢总苦笑着说，“这就叫‘孤岛’。”

　　 “目标”掩盖了“过程”

　　 虽然，这笔生意总算是跌跌撞撞地应付过去了，厂商最后还算是满意。但卢总的体会是，“看来光指望Excel不灵了，不上ERP系统真的不行了”。

　　 不过，在没有这种“紧迫”的需求之前，上不上ERP系统在卢总看来，无非是工作效率高低之分，“不就是比Excel更快一些吗？”

　　 但是，厂商一旦要求“把生产过程和商务履约过程”呈现出来，变成“可见的、可控的”过程的时候，卢总这才发现，这些零散地分布在各部门的“Excel数据是一堆永远捏不拢的乱麻”。

　　 这些“乱麻”是各部门在“目标管理”驱动下，“用来‘对付’我的最佳武器”，卢总有点调侃地说。过去对“过程”的问题关心得不够，上至老总，下到部门经理，无非是任务层层分解、指标落实到人就可以了。至于部门之间怎么配合、互相之间如何沟通，“说实在的，只是在有出现问题需要‘救火’的时候才去想”，卢总的话很坦率。

　　 “现在看来，上不上ERP系统，的确有另外更深一层含义”，卢总心里盘算着，“目标管理如果忽视了过程，这些目标与目标之间，‘子目标’与‘子目标’之间，就可能出现种种扭曲和冲突。这种扭曲和冲突的根源，正在于‘目标掩盖了过程’。”

　　 一笔大单子，让S公司的卢总明白了一个道理，“企业信息化决不仅仅是为了提高工作效率，更重要的是改变经营理念，把‘目标管理’和‘过程管理’结合起来”。要实现这种结合，ERP可能是最佳的平台。

　　 从目标管理到过程管理

　　 20世纪50年代，在德鲁克的大力推行下，“目标管理法（Management Based-on Objects，MBO）”在管理学界和企业界大行其道。很多年来，设计组织架构、施行绩效考核、推行以计划为龙头的PDCA（Plan、Do、Chek、Action，计划、实施、检查、行动）管理循环，都是目标管理中非常重要的内容。

　　 虽然目标管理方法很容易陷入“目标掩盖过程”的窘境，但它毕竟提供了一个非常直截了当的方法，所以长久以来受到企业家、特别是“独断”的企业家的亲睐，企业家的任务由此变得较为单一，似乎只需要制定“目标”，然后按照绩效考核体系，“奖勤罚懒、秋后算账”即可。

　　 然而，MBO方法有两个非常容易被人忽视的假设：其一，目标的设定是正确合理的；其二，逼近目标的种种努力，或者说“通向目标的道路”是正确的。

　　 第一个假设即“目标的正确性”，属于企业的战略管理范畴，这里暂且不论；第二个“过程的正确性”问题，近20年来引起了管理学家的反思。

　　 管理学家注意到，倘若“过程的可见性”本身成为问题的时候，“过程的正确性”就成了一个很难保证的问题。进一步地，“过程的可见性”的一个基本要求就是管理层“上下”之间和部门“左右”之间，实现资源的共享并具有合理的沟通管道。

　　 哈佛商学院教授迈克尔·波特在20世纪80年代提出的企业竞争力分析模型中，将企业的业务过程描绘成一个价值链。波特认为，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业内部各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

　　 1990年，美国咨询管理专家迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表文章，率先提出企业再造的概念，1993年又与詹姆斯·钱比合著了《公司再造》一书。他们指出，公司再造的核心是对公司的业务流程进行再设计，尤其是关键业务流程直接面向顾客，为顾客提供有价值的产出。

　　 “什么是公司核心能力”、“价值链”、“公司再造”等问题的提出，促使人们反思业已形成的目标管理方法，转而从“过程改善”上寻求管理改善的新途经。这一思想在企业信息化中具有特别重要的意义。