山东东阿阿胶集团有限责任公司是经过山东聊城市政府批准，于1997年5月成立的国有独资公司。集团核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，1996年成为上市公司，2001年，东阿阿胶进入全国10家最具发展潜力的上市公司之列。 在制药行业，东阿阿胶声名赫赫，但鲜为人知的是，在企业信息化方面，东阿阿胶同样十分出色。也许，和联想、海尔等企业相比，东阿阿胶并非杰出，但最令人难以置信的却是其环境: 偏僻落后的小城、贫穷朴实的人群——当你翻山越岭来到山东省聊城市东阿县东阿阿胶所在地时，看着那些来来往往的人们，你无论如何也不会想到他们与先进的信息化有什么关系。 经过信息产业部、山东省经贸委、山东省软件行业协会有关领导及专家的严格验收，本报“经典”课题组最终决定将东阿ERP案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”之列。 案例故事 东阿董事长刘维是在取消另外一些重要安排后接受了记者的采访。刘说，具体负责东阿ERP的是章总和信息中心主任沈渴望，他想和记者朋友多聊聊,是为了表明东阿的“一把手”对信息化十分重视，另一方面，他还觉得，如果他不说说，东阿的信息化建设根本描述不到位。 企业的发展不能迁就 为什么这样说？因为东阿人认识到，如果没有一支高素质的管理队伍，再先进的ERP也只能是空中楼阁。信息化是管理条理之后的事物，没有适应ERP的现代管理体系，东阿上ERP是一种极大的浪费。或者说，规范的管理、高素质的人才储备是实施ERP的“许可证”，在没有起码资格和许可的条件下，ERP对企业只能产生破坏力。 这将意味着，决策管理层面实际上对ERP承担着巨大的责任，否则，东阿将与ERP无缘。2000年年底，也就是东阿ERP准备正式上线的时候，东阿阿胶集团董事长刘维感到十分苦恼: 他将不得不说服数十名跟随他多年，并为东阿立下汗马功劳的老员工提前退休。 刘维的眼前常常浮现出那些老人的影子，多年来，他们忠心耿耿、任劳任怨。而令刘维不得不狠下心来的是，这些元老虽然“功劳”不小，但是文化程度底，接受新知识的能力差，随着企业管理水平的提高，层次、素质都无法跟进。公司要求每个人都要学会使用电脑，以便适应无纸办公，不学会不准上岗，很多老员工感到力不从心，有很强的抵触情绪。 “市场竞争越来越激烈，企业管理效率越来越高，不使用新手段，不掌握新知识就无法生存。谁希望东阿在一夜间崩溃？不希望就得想办法，就要忍得一时之痛。”刘维想，东阿的老人们内心一定有障碍，可是，企业的发展不能迁就这些因素，否则，ERP就没有上的必要，就算上了也是一堆废铁。 说不出来的滋味 于是，刘维开始私下做工作。他将自己代表公司的想法一抛出，接受谈话的人就问: 我犯了什么错误？刘维回答：你没有犯错误，但是你已经无法胜任你现在的工作了。现在和从前不一样了，并不是只有犯错误才下去。他和所有拟定提前退休的人员交谈过，谈到过去与将来，彼此常常泪流满面。 刘维对老人们说，现在退休，公司给9万元的补贴，并拿着退休的工资。真正到了退休的时候，按照国家的规定享受退休的一切政策。但是，现在不愿退休，以后就享受不到公司补贴的政策了。 刘维拍着一位中层干部的肩意味深长地说，形势逼迫我们要竞争，你岁数大了，知识陈旧了，要参与中层竞争，肯定竞争不上，就算让你做，你也吃不消。你当工人，现在行，5年以后就干不动了，所以，公司一定要替你们考虑实际问题。 令刘维万分感动的是，出于对东阿未来的考虑，这些“元老”们最终平静地接受了他的建议——设备处长说，他有技术，出去带几个人一定能养活自己; 人事处长说，他可以卖驴皮。当时，刘维心里有一种说不出来的滋味。 “一到年底，大家心里就直打鼓，有压力，也会有一些震荡。没有办法，我们引入了ERP系统，我们的工作一定要适应这个变化。”让昔日一起打江山的伙伴提前退休，刘维不是没有犹豫过，有时候思来想去，彻夜无眠。藕断丝连的情谊和企业的未来发展真是一对艰难的抉择——最终，刘维挥泪选择了后者。刘维斩钉截铁地对记者说: 地处偏僻落后地区的东阿，希望尽量符合现代企业的要求。这也是东阿能够有今天的原因。东阿要上ERP，必须先解决这些问题。 精确测试 据介绍，东阿的每一个岗位都是经过精确测试而非领导商量的。一个人一天做多少事情都会有专人测试、计算，然后按照标准原则进行评估。比如，按照高效率的要求，一个人完成一天的工作量只需5小时而非8小时，就必须找到3小时相近业务的工作量加上去。有时候，主持评估的管理人员在会上提出，某些岗位还需要精确测算，降低成本、提高效率，这些建议经常遭到刘维的反对。“我反而成了阻力”，刘维说，他不忍心那样做。 有人说东阿人待人接物冷淡，比如，不管谁来视察，东阿除了一两个专人陪同，其他工作人员很少抬头，因为“没有时间抬头，稍微停顿两秒钟，手头的东西就从流水线上过去了”，在东阿，除了刘维有时间看看报纸了解经济大势外，其他工作人员在8小时内几乎抽不出时间聊天。埋头忙自己的事情已经成为东阿人的习惯。 “管理细致、精确是东阿的特色”，刘维说，1952年建厂，地处欠发达地区的东阿2000年完成销售收入4.33亿元，实现利税1.626亿元，今年被评为全国上市公司最具发展潜力的10强企业之一靠的就是科学、精确的管理机制，以及实现这种管理机制的工具ERP。 东阿决定上ERP实际上是出于进一步发展的需求，刘维说，东阿面对激烈的市场竞争，没有一套先进的管理信息系统是不可能实现的。但是，企业需要什么不需要什么和企业的发展阶段有关，当企业发展尚未达到一定阶段的时候，无论怎么启发，要么听不懂，要么无能为力。东阿正是走到了必须要上ERP的节骨眼上，因此从来没有对自己的决定犹豫过。 1996年东阿上市以后，企业的急速膨胀迫使刘维静下心来研究发展的战略方向，并把力量投入到市场营销以及低成本扩张中。“现在，东阿已经建立了一套健全的管理体系和规范，并培养了一批具有超前意识的管理者，我们具体的管理工作都交给他们了，这标志着我们在内部管理方面下大工夫的时代已经结束了，现在，我们要着眼于企业全面推进的进程。所以说，ERP能不能接受与企业发展阶段关系密切。”刘维认为，企业根本不规范，想改报表就改报表、想做假账就做假账是行不通的，上ERP，必须使企业内部有民主法制的思想以及开放的心态。 领导小组 班子顺了，管理顺了，还有落实。当管理队伍和体系都基本建立之后，如何使ERP成功上线并真正产生作用就成为最重要的事情。刘维的“责任”基本完成之后，总经理、副总经理、财务总监、信息中心主任和项目实施经理等角色出场了。 这些角色组建了“东阿ERP项目领导小组”，组长是总经理章安。领导小组的主要职责是: 提出企业与计算机系统不相适应的管理机构、体制和制度; 协调各业务部门的关系，解决ERP系统与现有管理发生冲突的问题; 提出解决方案，调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统，并批准进行新老系统的切换; 决定项目实施小组的人选; 研究企业工作流程的调整以及机构的重组; 审批新系统的工作流程以及工作规程，保证项目高质量地进行，监控项目的进度等等。 据说，领导小组至少每周举行一次例会，主要用于检查落实情况。章给自己规定，把重点放在抓培训效果以及企业人员素质的提高、定期检查工作、制定奖惩制度、转变企业职工的管理观念以及推进企业管理的深化改革上。 沈渴望认为，领导者的参与是ERP实施成功的第一保障。领导者理不理解信息化，会不会参与信息化，知道该做什么，不该做什么，则是ERP实施成功的另一个保障。 技术分析 东阿实施ERP动因 在实施ERP前，东阿有初步的计算机信息系统，但是各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，信息孤岛现像严重。具体表现在三个方面: ①内部产供销脱节，库存、在制品储备高; 流动资金占用大；生产周期长，不能及时交货; 设备利用率低; 缺乏多品种、中小批量和复杂产品的组织及生产能力; 企业生产、经营活动中的许多环节缺乏先进的管理方法; 采购成本居高不下，缺乏办法；产品利润率低; 信息沟通不畅; 上市公司对外披露信息很难快速; 成本计算欠准确; 对异地销售分公司产品库存及资金不能有效控制; 管理人员素质参差不齐，团队意识差; 缺乏科学的监督和决策机制; 企业对市场应变能力差。②外部政策变化快，企业难以及时应对; 部分原材料供应不足/不稳定; 市场需求多变，产品需求日趋高技术、多样化; 要求产品交货期短而准确; 产品生命周期越来越短; 客户要求高质量、低价位的产品; 售后服务日趋个性化。③企业竞争加剧，如何提升集团公司的核心竞争力成为重要课题; 集团整体战略需要管理系统与国际接轨。 东阿ERP系统 东阿ERP系统包含系统控制、财务管理、采购管理、库存管理、销售管理、生产管理、设备管理、质量管理及综合查询、领导决策等功能模块。 财务管理: 通过账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把阿胶集团的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、销售、库存、供应、质量等各个业务环节的信息集成，实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如：账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息来源; 财务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，可完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适应集团公司的财务管理等。（ERP系统流程如图2所示。） 库存管理: 包括对出库、入库、移库、盘点等操作的管理以及对原料、半成品、产品等各类生产辅助物资的管理。通过库存管理可以准确知道各种物资在库存中的数量以及资金占用情况，知道它们的日平均使用量、积压和超储情况。尤其是能够实现库存与生产、销售、财务、供应、质量等各个业务环节的信息集成与共享。（物料管理如图3所示。） 销售管理: 做到物、票、账的统一，使销售部门在销售过程中实现对入库、提货、开票和发货的管理。另外，针对东阿在销售管理中涉及质检部门和生产分厂的管理业务，做到质量管理和库存管理在销售业务管理中的统一，并使企业领导及时掌握销售情况，随时了解库存信息、客户信息、发票信息、质量信息等。同时建立合同档案、汇总合同量和预计销售额，监督合同执行情况; 通过销售管理与财务管理的信息集成，实现了自动生成销售收入凭证及应收款凭证; 对质量管理的联系，则实现售后服务和产品质量信息的跟踪反馈。 生产管理: 做到了用计算机编制各级生产计划及实际各级生产统计，实现了生产与销售、供应、财务等各个部门的协调与统一的综合管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的切入点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目；能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划；物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成中间产品的生产计划和采购计划，同时和主生产计划、车间作业管理、连续式生产、能力需求计划、库存管理、生产数据等子系统形成了一个能及时反映企业需要生产什么，什么时候生产，生产多少的动态闭环计划系统。 效果分析 东阿ERP经济效益分析报告 一年多来，东阿ERP实施成果已经在财务、生产、库存以及销售、办公自动化等方面得到体现，对资金的需求计划纳入管理的高度，实现了对资金运用的有效监控; 对生产流程和生产过程进行了规范，形成了对生产过程的严格控制和跟踪; 对销售发货及业务流程进行了规范; 对库存管理进行了整顿，按照标准严格划分了货区、货位，并对库存物资进行了分类，做到了科学管理；对企业的组织机构进行重新规划，实现了组织机构扁平化。 直接经济效益 降低消耗1.5%，年增效益1200万元；按期交货履约率达到92%以上；采购提前期缩短50%；等工待料时间减少60%；制造成本降低12%；生产能力提高13.46%；库存资金占用降低35.5%，库存资金周转次数提高158.35，降低采购成本300多万元；主要原料阿胶单位耗皮降低2.86%，优等品年提高7.07%，吨煤产汽提高5.1%，年增效益420万元；从生产流程管理程序入手，各分厂从管理上节约的工时相当于一年少用40人，减少各类管理人员20人，财务对账人员10人，直接增效80万元；通过OA、内部网站和因特网实现了协同办公、移动办公、无纸办公，电话传真纸张等费用节省了60多万元。 间接经济效益 通过ERP项目的实施，建立了以财务为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益发生最优化，销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理； 实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误; 实现了全面计划管理，公司各项活动、费用开支全部按计划、定额支付，提高了资金使用效率和效益; 提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息孤岛，企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速作出反映的能力； 企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化； 全面建成因特网，并部分实现了与外协供需商业伙伴的网络化商务往来； 规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量； 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式； 为企业建立了科学的管理体系，推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。